匠才與將才的差別

2012032910:40

音畫 - 清風分享

古人造字很有意思，
匠與將（四聲）讀音相同，也都指有才之人。
但匠字被現代人詮釋的帶點貶意，
說人匠氣，好像就俗了點，缺乏那點靈性，
誰也不願意被人說成「匠」，
但其實這裡頭有很大誤解。

匠本指木工，亦泛指工匠，
後來指在某方面造詣高深的人（如：匠心獨具）。
另方面則衍生「治理」和「教導」的含意。
從現代管理的角度看，
「匠」便是能夠持續改進，磨練技術，
將自己的工作場域流程管理到順暢，
並且能夠有系統的將知識複製下去的人。

再來看「將」字，通「帥」字，
功能是「主、率、統、領」四塊領域，
亦即「主管」的概念，強調帶人與領導的功能。

ღღ..經營者須能辨別將與匠..ღღ

在現代企業中，
無論匠才還是將才，都不可或缺，
無匠者，易務虛；無將者，易僵化，
都是企業的死穴。
問題在於，經營者怎麼判別兩種人才，
放對位置加以重用；
個人也須了解，
當自己扮演的角色不同時，
如何重新定位並加以發展。

在過去的企業運作中，
「主管」可能與階級、權力、經驗、資歷畫上等號，
也可能是一種獎勵忠誠員工的報酬制度，
因此很多擔任管理職的人，
卻不做「主率統領」的工作。

但在如今「知識工作者」的時代，
管理大師彼得.杜拉克認為，
每個知識工作者都應該被當做「主管」對待。
「將才」是一種特殊角色，
將才的要求、思維和「匠」完全不同，
這也是為什麼「主管訓」、「接班人訓」在不景氣時代，
依然是有企圖心的企業忍痛也要投資的刀口。

企業經營越來越挑戰，
利潤越來越低、人力越來越精簡，
工作則越來越繁複，人才越來越重要，
應驗了杜拉克的預言「21世紀是知識工作者的時代」。

但我們不禁要問，
台灣教育普及，高學歷的人這麼多，
為什麼卻在21世紀有競爭力衰退的不安感？
為什麼企業總是抱怨將才難尋？

因為知識工作者與學歷高低沒有太直接關係，
檢驗他們績效的，往往
是效能（做對了什麼事）而非效率（把事做的多好）。
由此來看，
匠與將的差別，在杜拉克心中昭然若揭。

如果你有心成為一個將才，那麼該如何培養效能？
杜拉克觀察被稱為高效能的人士，
無論脾氣和能力或是所做事情和方法都南轅北轍。
他們唯一共通點是有一套慣性作法，
換句話說，效能是一種「習慣」，
而且是適合自己特性的好習慣。
那麼這樣的習慣如何培養？
杜拉克所給的標準更高了：
必須經常自我檢討，並且具備很強覺察能力。

ღღ..What/Why決定格局..ღღ

一個有覺察力的思考者，或是「將才」，
他思考的焦點是「why happened」
而非「what happened」。

例如，如果辦公室冷氣機不夠冷，你會如何處理？
我們通常會檢查冷氣機的溫控器溫度設定是否不夠低？
或是壓縮機是否出問題？濾網有沒有清潔等，
這個思考過程中，
我們背後的「假設」其實是冷氣機有問題，
也就是冷氣機到底what happened了，
只要知道問題在哪，就可以解決。

但「將才」的思考法，
是問為什麼冷氣會不冷？ Why happened？
可能整個環境中還有其他因素造成這個結果：
例如檢視室內門窗關了沒？
室內空間是否太大，超過冷氣機負荷？
或是房屋坐向不佳，易吸熱、難排熱？
搞不好認為冷氣機不冷的人剛從北極回來，
所以什麼溫度都嫌熱…，
換句話說，我們的假設可能是非常全面的，
不會只將思考焦點放在冷氣機，
參與的每一個人、事、物都在其中起著一定貢獻。

對匠才來說，幾乎所有情境都在控制中，
他的經驗和專業可以處理所有問題，
只要知道what happened就可以有效率解決，
在簡單且少變化的事情上，這樣的能力值得肯定。

一旦從「匠」走入「將」，擔負的責任就不同了：
他面對的情況或許從來沒有前例可循，
但必須做出正確決定。
此時對why的探索，就是身為管理者必備的思考習慣。

我有一台機車，電瓶用沒兩下就沒電，
換了3間機車行都說是電池的問題，
將電池換掉卻還是反覆發生問題，
最後一家車行發覺，
原來當初買車時自行安裝的警報器是造成漏電的元兇，
這家機車行的工人改變了他的假設：
「問題不見得出在問題上」。

再回頭討論台灣大學生競爭力衰退的問題，
前提假設認為問題出在大學生身上，
已經具有討論空間。
或許真正關鍵問題是，
這裡的人們長期忽略培養自我反思與覺察能力，
習慣接受別人所餵的知識而從不去懷疑，
或去思考其他的可能性。

「匠才」經常是用自己的經驗與信念質疑他人；
「將才」會經常質疑自己的經驗與信念是否合於時宜。
匠才與將才之差，在於—思考習慣。

（作者為慎思群創力顧問公司副總經理）

§逸荻§

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 古人造字很有意思， 匠與將（四聲）讀音相同，也都指有才之人。 但匠字被現代人詮釋的帶點貶意， 說人匠氣，好像就俗了點，缺乏那點靈性， 誰也不願意被人說成「匠」， 但其實這裡頭有很大誤解。 匠本指木工，亦泛指工匠， 後來指在某方面造詣高深的人（如：匠心獨具）。 另方面則衍生「治理」和「教導」的含意。 從現代管理的角度看， 「匠」便是能夠持續改進，磨練技術， 將自己的工作場域流程管理到順暢， 並且能夠有系統的將知識複製下去的人。 再來看「將」字，通「帥」字， 功能是「主、率、統、領」四塊領域， 亦即「主管」的概念，強調帶人與領導的功能。 ღღ..經營者須能辨別將與匠..ღღ 在現代企業中， 無論匠才還是將才，都不可或缺， 無匠者，易務虛；無將者，易僵化， 都是企業的死穴。 問題在於，經營者怎麼判別兩種人才， 放對位置加以重用； 個人也須了解， 當自己扮演的角色不同時， 如何重新定位並加以發展。 在過去的企業運作中， 「主管」可能與階級、權力、經驗、資歷畫上等號， 也可能是一種獎勵忠誠員工的報酬制度， 因此很多擔任管理職的人， 卻不做「主率統領」的工作。 但在如今「知識工作者」的時代， 管理大師彼得.杜拉克認為， 每個知識工作者都應該被當做「主管」對待。 「將才」是一種特殊角色， 將才的要求、思維和「匠」完全不同， 這也是為什麼「主管訓」、「接班人訓」在不景氣時代， 依然是有企圖心的企業忍痛也要投資的刀口。 企業經營越來越挑戰， 利潤越來越低、人力越來越精簡， 工作則越來越繁複，人才越來越重要， 應驗了杜拉克的預言「21世紀是知識工作者的時代」。 但我們不禁要問， 台灣教育普及，高學歷的人這麼多， 為什麼卻在21世紀有競爭力衰退的不安感？ 為什麼企業總是抱怨將才難尋？ 因為知識工作者與學歷高低沒有太直接關係， 檢驗他們績效的，往往 是效能（做對了什麼事）而非效率（把事做的多好）。 由此來看， 匠與將的差別，在杜拉克心中昭然若揭。 如果你有心成為一個將才，那麼該如何培養效能？ 杜拉克觀察被稱為高效能的人士， 無論脾氣和能力或是所做事情和方法都南轅北轍。 他們唯一共通點是有一套慣性作法， 換句話說，效能是一種「習慣」， 而且是適合自己特性的好習慣。 那麼這樣的習慣如何培養？ 杜拉克所給的標準更高了： 必須經常自我檢討，並且具備很強覺察能力。 ღღ..What/Why決定格局..ღღ 一個有覺察力的思考者，或是「將才」， 他思考的焦點是「why happened」 而非「what happened」。 例如，如果辦公室冷氣機不夠冷，你會如何處理？ 我們通常會檢查冷氣機的溫控器溫度設定是否不夠低？ 或是壓縮機是否出問題？濾網有沒有清潔等， 這個思考過程中， 我們背後的「假設」其實是冷氣機有問題， 也就是冷氣機到底what happened了， 只要知道問題在哪，就可以解決。 但「將才」的思考法， 是問為什麼冷氣會不冷？ Why happened？ 可能整個環境中還有其他因素造成這個結果： 例如檢視室內門窗關了沒？ 室內空間是否太大，超過冷氣機負荷？ 或是房屋坐向不佳，易吸熱、難排熱？ 搞不好認為冷氣機不冷的人剛從北極回來， 所以什麼溫度都嫌熱…， 換句話說，我們的假設可能是非常全面的， 不會只將思考焦點放在冷氣機， 參與的每一個人、事、物都在其中起著一定貢獻。 對匠才來說，幾乎所有情境都在控制中， 他的經驗和專業可以處理所有問題， 只要知道what happened就可以有效率解決， 在簡單且少變化的事情上，這樣的能力值得肯定。 一旦從「匠」走入「將」，擔負的責任就不同了： 他面對的情況或許從來沒有前例可循， 但必須做出正確決定。 此時對why的探索，就是身為管理者必備的思考習慣。 我有一台機車，電瓶用沒兩下就沒電， 換了3間機車行都說是電池的問題， 將電池換掉卻還是反覆發生問題， 最後一家車行發覺， 原來當初買車時自行安裝的警報器是造成漏電的元兇， 這家機車行的工人改變了他的假設： 「問題不見得出在問題上」。 再回頭討論台灣大學生競爭力衰退的問題， 前提假設認為問題出在大學生身上， 已經具有討論空間。 或許真正關鍵問題是， 這裡的人們長期忽略培養自我反思與覺察能力， 習慣接受別人所餵的知識而從不去懷疑， 或去思考其他的可能性。 「匠才」經常是用自己的經驗與信念質疑他人； 「將才」會經常質疑自己的經驗與信念是否合於時宜。 匠才與將才之差，在於—思考習慣。 （作者為慎思群創力顧問公司副總經理） 
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