考績放一旁 徐重仁：用人全憑直覺力！----- 徐重仁、莊素玉

歷經了統一超商前五年的摸索、打拚、虧損的柳暗，徐重仁由統一麵包部回到超商部，上面放手讓他做之後，他開始看到出了陰暗隧道之後的花明又一村。

經過痛定思痛的斷、捨、離改革（75家店，關掉了45家虧損的店），僅僅一年半之後，他就讓統一超商打平，之後，就年年賺錢至今。

一直到2012年6月21日的董事會，他交出了有史以來第二高每股盈餘──4.8元（2011年最高──4.9元），市值高達1600多億元；1999年，他更讓統一超商一舉展店到兩千家，加上背後資訊流、物流、金流等基礎架構的整備完全，目前為4800多家。一方面，整備出統一超商具有的領先市場的大企業展臂翱翔的能力；另一方面，架構出隨時可以開展新事業、引進國外新事業的營運力與人才力。

他是如何做到的？

人生就像坐火車，一站一站，每一站看到的景色都不一樣。當火車進入黑暗的隧道，你會覺得很害怕不安，但是走出隧道，柳暗花明又一村。

有個小故事跟年輕人分享──你不用覺得自己很歹命，覺得自己怎麼會遇到這樣的困難，經常怨天尤人。

在人生的過程中，你就是要很堅強。如果不夠堅強，你當然會很害怕，想說我可能沒有希望了，甚至想不開去跳樓自殺。可能真的會這樣，很多人就是這樣。總而言之，在職場上也好，或者是人生的經歷也好，要用這種心情，務實地看待每件事情。

經營事業有分短期、中長期。短期，就是一定要讓它活下去，要讓它有生命力。在經營事業初期，一定要讓它活下去。要靠直覺力來判斷一個事業如何活下去。譬如說，你要怎麼讓一個事業能夠生存下去？這是最基本的問題。

我的思考邏輯是這樣子的：譬如，為什麼引進7-ELEVEN？為什麼7-ELEVEN在日本能夠做得很好？為什麼在台灣不會好？然後，我會相信它一定會好，只是做的方法不對。

所以，剛開始時：

第一、必須要多看、多學，也就是所謂的終身學習

常常有人說終身學習。終身學習是什麼？

終身學習就是要看得多，然後，要去思考，人家為什麼要這樣子做？譬如說，日本的7-ELEVEN為什麼要這麼做？

第二、要思考該怎麼做

我再看美國7-ELEVEN便利商店賣些什麼？賣咖啡、思樂冰、熱狗漢堡、三明治，賣一些便利取得的食品。

美國門市規格比較大，台灣的便利商店店面沒有那麼大。所以，當時，我必須思考要如何把台灣的7-ELEVEN變成是美國便利商店的縮影。

像美國的便利商店，都有一間很大的冷藏倉庫，放著很多冷藏食品。台灣的店面空間小，必須要改變，必須做出一個很大的冰箱，顧客可由正面玻璃門取貨，店員則可由冰箱後門補貨。那種冰箱門，可說是獨創。

其次，要思考在台灣的便利商店，要賣什麼東西？

若要賣漢堡、熱狗要如何賣？熱狗只要放進熱狗機器就可以賣，但是，漢堡就需要有供應廠商。當年，沒有漢堡廠商，改賣中華包子，就是當時熱賣的奇美大燒包。當時思樂冰也賣得很好，佔到5％的營業額。

當時，台灣7-ELEVEN也賣咖啡，只是失敗了。因為在那時候，沒有人在便利商店賣咖啡，很多客人罵說：「哪有人這樣賣咖啡？還讓客人站著喝，應該要有位子可以坐。」當時，街上的咖啡店都有座位坐。經過幾年，倒掉的咖啡比賣掉的還多，只好停賣。

一直到1998年，引進星巴克之後，也為台灣帶來咖啡文化，使國人逐漸養成喜歡喝咖啡的習慣。

之後2004年，推出City Café，它和星巴克所強調的不同，以方便顧客購買、上班途中到7-ELEVEN順手買杯咖啡再去上班的消費新模式，而星巴克是強調店內環境的舒適、優雅的氛圍。

第三、給一個清楚的成長目標

1991年，本來一百店，後來急速展店；到了1995年，展設到一千店，那一年，就要思考如何達到兩千店？

1995年，我去聽施振榮的演講，得到「2000 in 2000」（到公元兩千年，要做到兩千家店）的啟發。

當年才一千多家店。當我宣達這個目標時，發展部主管簡報說，台灣的市場已經飽和了，不能夠再展店。

聽了這個報告之後，就決定把這個主管調單位。

第四、為達公司成長目標，一定選對人、用對人，不行，就換人

通常，我會把表現不如理想的幹部調換單位。甚至，如果他調換到新單位又失敗，就調做二軍；等時間成熟時，再給他們上一軍的機會。

後來，我就把黃千里調來擔任發展部主管，啟動兩千年兩千店計劃。之前負責中國大陸的黃千里，就是這個計劃成功的一個關鍵人物。兩千店計劃，他扮演千里馬的角色。接到我給他的任務時，他很積極，開始大量展店。在1999年時，達到兩千店的目標。這是個破紀錄的里程碑。

全力衝到兩千店時，黃千里需要什麼資源，我就給他。需要人力時，就讓他擴充人力；需要增加團隊組織，譬如，北、中、南需要由五個團隊組織擴增到十個團隊組織，就給他。

對人才的特色，可以很敏感地察覺

我可以敏感察覺到每一個主管的特性。有的主管很有主見，有的主管只會做「順便工作」──底下的人幫他做一做，然後，他就拿著底下做的報告，原封不動、整盤端上去給上級主管。

這種主管不行，沒有方向，沒有領導的能力。

怎樣去帶這種主管呢？怎麼讓他有領導能力？

我的答案就是：換掉他。以我的經驗來看，一個人不會本來很有領導能力，後來變成沒有領導能力；也不會說本來有sense，後來變得沒有sense；也不會本來沒有sense，但一下子變得很有sense。

看一個主管，要看他的能耐到底在哪？當時，展店是很重要的既定計劃，不能夠讓他慢慢學。我要的是：現在馬上就要，要馬上有成果出來。我們很多開發案都是在這樣的要求下，一件件地做出來的。

黃千里將黑貓宅急便轉虧為盈

兩千年，統一超引進黑貓宅急便。

黑貓宅急便虧了三年之後，我就想，該用比較積極、能夠信任的人。所以，又請黃千里去整頓。整頓得很好，隔年，黑貓宅急便開始賺錢了。

我本來不知道他（黃千里）很會開創，但是，我知道他的工作精神跟態度。你跟他講什麼，他都會很認真地聽進去。

我們最近有機會的一次談話當中，他會講以前的事情。他記得我以前跟他講過什麼，他也會跟我說：「你對我這麼嚴格……。」我說，如果我不是要重用你的話，我才不會理會你，就隨便你去了。

當時，大家做事愉快，志同道合，覺得跟我在一起，會有希望。

黃千里2009年初調到大陸的工作就是掌管所有的相關流通事業，包括7-ELEVEN、星巴克、統一優馬特超市等等公司。我們在中國的山東、四川、上海、江蘇、浙江、北京都有事業。（編註：2012年8月1日起，黃千里被調回宜蘭傳藝中心擔任總經理）

第五、選對人之後，要授權

我要怎麼去管理四十幾家公司？答案很簡單，我都必須授權。

所以，第一，要選對的人，然後，授權給他。我用人的原則，不是我跟這個人比較好，才用他，而是用他的特長。識人很簡單，也不用拿什麼表格來計算什麼考績……。

我跟這個人相處一段時間，憑直覺力，就知道他可以做什麼事。譬如，派沈幸柔去做AT（Afternoon Tea，為鈴木陸三於1981年，在東京所創設的餐廳，專賣英式下午茶風格的餐點；2007年，統一超商股份有限公司與日商株式會社SAZABY LEAGUE合資成立「統一午茶風光股份有限公司( Afternoon Tea Taiwan)」）。

她原來在統一超行銷部，看起來很適合做AT，就派她去。她年紀還輕，就先做營運長，等到她真的把AT這家公司經營得非常出色，有賺錢，有機會再提升為總經理。這跟她的資歷有關，她的同輩可能還在當課長。

其次，每家公司都有董事會，每三個月，我會參加每家公司的董事會。

另外，他們都會寫週報說明發生什麼事情，他們現在進度如何，我會看他們的週報。

看週報時，我如果覺得這家公司運作得很順暢，寫個「Thanks」（謝謝），就過去了。我不會在雞蛋裡挑骨頭，一直講很多。我不會這樣，我會說OK，就pass過去了。

譬如無印良品、黑貓宅急便、星巴克營運很順暢，就不會一直盯著他們，告訴他們要怎麼做。但是，我會針對比較有問題的公司，做重點管理。

譬如聖娜多堡、21世紀風味館（編註：由統一企業轉納入統一超的子公司）等營運比較沒有那麼穩定，我就會跟他們說：「你的策略方向應該要怎麼做。」

大、小事業管理原則不同

我比較抓重點管理，向下管理時，有的事業只是個小事業，有的是很大的事業，管理的原則是不一樣的。

如果是一個small company的leader（小企業的領導人），就要引導出一個策略方向，也就是說，這個新小事業，方向到底是什麼？ 定位（position）是什麼？

然後，要很清楚地、很明確地跟底下的人講方向是什麼？策略是什麼？溝通很清楚之後，底下的人就會進行所有的執行細節（detail）。

我就看他們做的方向是不是對的。如果他們做的是對的，就不用一直抓著他們的手說：「你們應該怎麼走，應該怎麼走。」

我常常舉例：如果今天我的司機一上車，就開始看我的書、看我的資料，我根本不用管他該怎麼開。因為他已經知道他的目的地了嘛！

我只要跟他說我要去哪裡──目標，但如何抵達目的地，是司機的專業，他知道車要開往哪個方向，最容易到達目的地。我不用去跟他講：「你要左轉，你要右轉。」

一個企業的領導者，一個單位的領導者，一定只要給底下的人一個目標就好，這樣他才可以很安心地去開他的車。如果我一直跟他講怎麼做，他的心會亂掉，他會很緊張，就會亂搞一通。

有的團隊很資淺，你當然要教他，你沒有教他，他怎麼知道怎麼走？所以，我會教他如何開車才會比較安全。有的已經很專業的，就讓他自己運作，不要抓著他的方向盤，幫他開車。

第六、我塑造一個可以讓他們很安心的企業文化

二、三十年來，大家在統一超這個組織當中，覺得很安心，好像從來沒有人會懷疑我這個老闆會帶他們去錯誤的方向。

他們也不覺得需要巴結我，要給我好處，我才會用他們。我不會這樣，所以他們都很安心。他們只要把事情做好就好。

平常我不會去干擾他們。有重要的事情要說時，我才會去跟他們說。除非有事，否則，三個月一次的董事會，我才會跟各事業單位的總經理見一次面，或來個一對一的談話。

我常常講，我像是老師、像是大哥哥一樣，我一直都沒有把他們當成是我的部屬，所以，他們會說，跟這個老闆在一起，雖然有時候會有點壓力，但基本上，他們會學到很多，然後，他們也知道要怎麼走，才是一個正確的方向。

他們會有方向感，不會不知道要怎麼辦。當他們在那邊搖搖晃晃時，我就把他們拉近，我就跟他們說我的方向是什麼。否則，有時候，他們一急，會做出很多很複雜的東西。

像有時候為了追求業績，他們就趕快做促銷呀、減價呀，慌亂的時候，所做的決策就會很危險，這時，我就把他們拉離那種混亂情境。

我並沒有直接管到底下，只管到一些副總級，再下面的層級，我沒有辦法管到。當時，當新的子公司設立，需要一級主管時，我會從這些子公司總經理級的下面一個層級，調人去擔當新的重任。

過去，統一超的組織文化太單純──他們只要專心工作，不用擔心別的事。